“Door hem moest ik een dure advocaat in de arm nemen en was ik bijna mijn baan kwijt.”
Een zin die laat voelen hoe snel een conflict uit de hand kan lopen. Waar eerst misverstanden of wrijving waren, is er nu wantrouwen, juridische taal en angst. De escalatie is compleet en vaak onnodig. Een patroon dat in veel organisaties herkenbaar is, en helaas vaker gebeurt dan men denkt.
In veel situaties gaat het niet alleen om een melder of slachtoffer, maar ook om een vermeend beschuldigde. Iemand die overtuigd is van zijn onschuld, of vindt dat de ander overdrijft. Vanuit dat perspectief lijkt het logisch om zich te verdedigen of de verantwoordelijkheid te verschuiven. Psychologisch gezien is dat een begrijpelijke, maar risicovolle reflex.
De psychologie van de vermeend beschuldigde
Wanneer iemand wordt aangesproken op gedrag, ontstaat spanning tussen zelfbeeld en realiteit. “Maar ik ben een goed mens”, “Iedereen doet dat toch”, “Dat kan ik nooit zo gezegd of gedaan hebben” of “Ik mag blijkbaar niets meer zeggen”. Die spanning (ook wel: cognitieve dissonantie ) maakt dat mensen hun handelen gaan bagatelliseren of rechtvaardigen in plaats van onderzoeken. Daar komt schaamte bij, de angst voor gezichtsverlies, baanverlies of de stempel ‘fout’. Zelfbescherming wordt dan belangrijker dan luisteren.
De meest voorkomende uiting daarvan is ‘blaming the victim’; het verschuiven van verantwoordelijkheid om je eigen zelfbeeld te beschermen. “Door hem moest ik een dure advocaat in de arm nemen en was ik bijna mijn baan kwijt.” Een menselijk mechanisme, maar één dat elk gesprek over herstel kan blokkeren. Zolang iemand zichzelf ziet als aangevallen, is er geen ruimte voor reflectie.
De rol van de begeleider beschuldigde
De begeleider beschuldigde is geen advocaat en geen rechter, maar een spiegel. Hij of zij biedt ruimte om zonder oordeel te onderzoeken wat er gebeurde en wat de impact daarvan was.
Dat kan met eenvoudige, reflectieve vragen:
- Wat was je intentie?
- Wat zag de ander gebeuren?
- Wat zou er veranderen als je diens beleving serieus neemt?
Het doel is niet schuldbekentenis, maar bewustwording. Vaak ontstaat pas rust als iemand begrijpt dat erkenning van impact niet hetzelfde is als erkennen van schuld. Dat besef maakt groei mogelijk.
De-escalatie en de escalatieladder
In elk spanningsproces is de escalatieladder een onmisbaar hulpmiddel. Deze helpt structuur brengen in de stappen van herstel, zolang er nog ruimte is om te praten. Daarom is het van belang dat een organisatie beschikt over een (externe-) vertrouwenspersoon, die zichtbaar en benaderbaar is voor werknemers. Het staat iedere werknemer vrij om eerst een vertrouwelijk gesprek aan te gaan met de vertrouwenspersoon. Deze biedt een luisterend oor en legt uit welke stappen er gemaakt kunnen worden. Met oog voor de escalatieladder beoogt deze om de oplossing te zoeken in de informele fase, te beginnen bij stap 1 – mits beide partijen hier voor open staan.
Stap 1 – Onderling gesprek
De betrokkenen proberen het samen op te lossen. De vertrouwenspersoon ondersteunt de melder bij voorbereiding en houding, maar neemt het gesprek niet over. Dat begint met bereidheid tot communicatie, luisteren, tijd en de juiste toon.
Stap 2 – Gesprek met leidinggevende
Wanneer dat niet lukt, wordt de leidinggevende betrokken. Deze moet bekend zijn met de escalatieladder, de zorgplicht (Arbowet) serieus nemen en het gesprek niet bagatelliseren. De vertrouwenspersoon kan adviseren over een veilige aanpak.
Stap 3 – HR of hogere leidinggevende
Als het gesprek vastloopt, kan HR of een hogere leidinggevende worden ingeschakeld voor neutraliteit en richting. Voor hen geldt hetzelfde als voor de leidinggevende: bekend zijn met de escalatieladder, de zorgplicht serieus nemen en het gesprek niet bagatelliseren. De vertrouwenspersoon kan dit proces begeleiden of toelichten.
Stap 4 – Formele klacht of melding
Wanneer informele stappen geen oplossing bieden, kan een officiële klacht of melding worden ingediend volgens de klachtenprocedure. Deze dient bekend en toegankelijk te zijn voor alle werknemers. De vertrouwenspersoon biedt hierin begeleiding en uitleg, maar neemt zelf geen actieve rol in de procedure. Deze stap is ingrijpend en veelal beschadigend voor betrokkenen en voor de collega’s op de werkvloer. Het is goed om dit van te voren goed aan te geven en om verkeerde verwachtingen te voorkomen.
In het geval dat een vermeend beschuldigde elk contact weigert, en de informele stappen van escalatieladder hierdoor niet mogelijk lijken, kan de begeleider beschuldigde de verbindende rol spelen. Met kalmte en respect helpt diegene het gesprek weer op gang te brengen, ruim vóórdat advocaten, klachten of procedures het overnemen. Dat is geen zachtheid, dat is preventie en de-escalatie.
Van blame naar verantwoordelijkheid
‘Blaming the victim’ is zelden kwaadwillig, eerder een overlevingsstrategie. Maar het belemmert het nemen van eigen verantwoordelijkheid. De begeleider kan helpen door die reflex te erkennen én te doorbreken. Door te laten zien hoe gedrag wordt ontvangen en door te benadrukken dat verantwoordelijkheid nemen niet betekent dat je schuldig bent, maar dat je bereid bent te leren.
Zo verschuift het gesprek van verdediging naar verbinding. Van “hij heeft mij bijna mijn baan gekost” naar “ik begrijp nu wat mijn gedrag bij hem deed.”
Herstel in de informele fase
De kracht van de informele fase zit in het voorkomen van (contact-)breuken. Zolang er contact is, kan er herstel plaatsvinden zonder tussenkomst van advocaten. Een begeleider beschuldigde die vertrouwen wekt bij beide partijen, kan de weg vrijmaken voor mediation of een gezamenlijk gesprek. Daarmee blijft het conflict menselijk in plaats van juridisch en dit is uiteindelijk voor alle betrokkenen de minst ingrijpende weg.
Ervaring leert dat waar mensen weer durven praten, advocaten vaak overbodig worden. De bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen – hoe klein ook – is vaak het begin van herstel.
Take away
Een veilige werkomgeving is geen plek zonder spanning, maar een plek waar spanning bespreekbaar is. De escalatieladder helpt daarbij: stap voor stap, met communicatie als rode draad. Zolang we blijven praten in plaats van procederen blijft herstel mogelijk.
Reflectie voor leidinggevenden en HR
- Hoe ga je om met spanning of beschuldiging in je team, vóórdat het escaleert?
- Herken je de verdedigingsreflex bij jezelf of bij anderen?
- Is de escalatieladder bekend en wordt die ook actief toegepast?
- Wat heb jij nodig om gesprekken te kunnen voeren die moeilijk zijn, maar wél helend werken?
Wil je weten hoe een vertrouwenspersoon jouw organisatie kan versterken? Neem contact met mij op voor een vrijblijvend gesprek.
Bronnen & inspiratie
- Dohmen, R. (2024). Psychologische veiligheid en de informele fase. Lezing LVV-congres.
- Karssing, E. (2023). Moreel kompas in organisaties. Nyenrode Business Universiteit.
- Haidt, J. (2012). The Righteous Mind: Why Good People Are Divided by Politics and Religion.
- Rosenberg, M. (2003). Nonviolent Communication: A Language of Life.
- Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization.