In mijn werk als extern vertrouwenspersoon begint mijn rol zelden vanaf het éérste moment dat er iets speelt. Vaker hoor ik dat iemand het al eerder had willen bespreken, maar heeft getwijfeld of het wel verstandig was om zich uit te spreken.
Wat daarbij opvalt, is dat die twijfel zelden ontstaat door onwil of gebrek aan betrokkenheid, maar vooral door de inschatting dat het mogelijk níet veilig genoeg is om iets te delen wat gevoelig ligt, kritisch is of persoonlijk voelt. De keuze om te zwijgen blijft meestal onzichtbaar, maar heeft wel degelijk gevolgen voor hoe mensen functioneren en voor hoe organisaties zich ontwikkelen.
Van subjectief gevoel naar voorspelbare uitkomst
Psychologische veiligheid wordt nog te vaak benaderd als iets subjectiefs, iets dat te maken heeft met sfeer of persoonlijkheid. Tegelijkertijd laat het onderzoek van Amy Edmondson, hoogleraar aan Harvard Business School en internationaal toonaangevend onderzoeker op dit gebied, al jaren zien dat het juist een voorspellende factor is voor hoe teams functioneren.
Met haar werk heeft zij overtuigend aangetoond dat de mate waarin mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken, direct van invloed is op teamprestaties en het leervermogen van teams. Voor organisaties betekent dit dat psychologische veiligheid geen ‘zacht’ onderwerp is, maar een factor die direct raakt aan productiviteit, samenwerking en het vermogen om te verbeteren.
Wat recente cijfers zichtbaar maken
Waar het onderzoek van Edmondson de basis legt, maakt recent onderzoek van Boston Consulting Group de impact concreet en meetbaar.
In een studie uit 2024 onder 28.000 medewerkers in 16 landen blijkt dat werknemers die een hoge mate van psychologische veiligheid ervaren:
- 2,1 keer meer gemotiveerd zijn
- 3,3 keer meer in staat zijn om hun volledige potentieel te benutten
- en aanzienlijk minder geneigd zijn om de organisatie te verlaten, waarbij het verlooprisico daalt van 12 procent naar 3 procent
Dat zijn verschillen die direct zichtbaar zijn in prestaties, continuïteit en kosten. Hoewel het onderzoek van Boston Consulting Group zich vooral richt op motivatie, prestaties en verloop, zie ik in de praktijk dat de impact verder gaat.
Als mensen zich niet veilig voelen om zich uit te spreken, blijven signalen langer liggen. Twijfels, werkdruk en spanningen worden minder snel gedeeld. Dat hangt samen met meer stress en burn-outklachten, en daarmee ook met een grotere kans op uitval en verzuim.
Waar organisaties het vaak niet zien
In de praktijk wordt veel gestuurd op zichtbare uitkomsten zoals verzuim, verloop en resultaten. Wat daaraan voorafgaat, blijft vaker buiten beeld. Twijfels die niet worden uitgesproken, zorgen die worden ingeslikt en feedback die achterwege blijft, vormen samen een onderstroom die vaak onzichtbaar blijft, maar wel bepalend is voor wat er later gebeurt.
In gesprekken hoor ik dan: “ik wist niet hoe er gereageerd zou worden” of “ik dacht dat het toch geen zin had”.
Dit zie je niet terug in rapportages, maar het bepaalt wel wat er later gebeurt. Als mensen zich blijven inhouden, ontstaat er afstand, neemt de betrokkenheid af en worden problemen pas zichtbaar als ze al groter zijn.
Voor wie het verschil het grootst is
Psychologische veiligheid is voor iedereen van belang, maar niet voor iedereen vanzelfsprekend.
In de praktijk zie ik dat juist de volgende groepen zich sneller terughoudend opstellen wanneer die veiligheid ontbreekt:
- nieuwe medewerkers die nog zoeken naar hun positie in het team
- jonge professionals die afhankelijk zijn van beoordeling en doorgroeimogelijkheden
- medewerkers met een tijdelijk contract of flexibele aanstelling
- mensen die na een reorganisatie in een nieuw team zijn geplaatst
- medewerkers die eerder negatieve ervaringen hebben gehad met het uitspreken van zorgen
- mensen die zich minder vertegenwoordigd voelen in een team, bijvoorbeeld als enige vrouw in een mannenteam of andersom
Voor deze groepen geldt dat één negatieve ervaring vaak voldoende is om zich daarna terughoudender op te stellen. Daarmee wordt psychologische veiligheid niet alleen een cultuurvraagstuk, maar ook een belangrijke factor in het behoud van talent.
De rol van leiderschap in dagelijkse keuzes
Wat in zowel onderzoek als praktijk duidelijk wordt, is dat psychologische veiligheid niet ontstaat door beleid, maar door gedrag.
Niet in grote interventies, maar in kleine, dagelijkse momenten, waarin leidinggevenden het verschil kunnen maken, mits zij de rust, het overzicht en de moed hebben om echt te luisteren en niet direct te oordelen:
- hoe reageert een leidinggevende op een fout
- wat gebeurt er met een kritische vraag
- wordt er echt geluisterd wanneer iemand iets aankaart
- wordt een geuite zorg serieus genomen of gebagatelliseerd
Juist in díe momenten wordt bepaald of mensen zich blijven uitspreken, of zich geleidelijk gaan inhouden. Medewerkers observeren dit continu, vaak onbewust, en passen hun gedrag daarop aan. Dat betekent dat leiderschap een directe invloed heeft op wat er wel en niet gezegd wordt binnen een team, en daarmee op wat een organisatie wel en niet te zien krijgt.
Meetbare conclusie
Wanneer je de onderzoeksresultaten en de praktijk samenneemt, ontstaat een duidelijk beeld.
Psychologische veiligheid hangt aantoonbaar samen met hogere motivatie, beter benutten van talent en een lager verlooprisico. Daarnaast zie je in de praktijk dat het ook samenhangt met minder uitval en verzuim, omdat signalen eerder bespreekbaar worden.
Voor organisaties betekent dit concreet minder verloop, minder verzuim en betere prestaties. Voor medewerkers betekent het dat zij eerder aangeven wat er speelt, waardoor problemen in een vroeg stadium bespreekbaar worden.
Tot slot
De vraag is niet of psychologische veiligheid belangrijk is. De vraag is in hoeverre je als organisatie zicht hebt op wat er níet wordt gezegd, en waarom mensen ervoor kiezen om te zwijgen.
Want juist dáár zit vaak het verschil tussen een organisatie die goed lijkt te functioneren, en een organisatie die daadwerkelijk gezond is.
Bronnen
- Amy Edmondson (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
- Boston Consulting Group (2024). Global study on psychological safety (28.000 medewerkers, 16 landen).
- Nahrgang, J.D., Morgeson, F.P., Hofmann, D.A. (2011). Safety at Work: A Meta-Analytic Investigation. Journal of Applied Psychology.
- Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization.
- Harvey, S.B. et al. (2017). Developing a mentally healthy workplace: A review of the literature.