“Culture eats strategy for breakfast” – Peter Drucker, een van de grondleggers van modern managementdenken

Van HR-thema naar strategische verantwoordelijkheid

Jarenlang werden onderwerpen als werkgeluk, welzijn en cultuur vooral gezien als iets ‘zachts’. Belangrijk voor HR misschien, maar niet direct voor de strategie van een organisatie. Dat beeld verandert snel.

Steeds meer organisaties ontdekken dat werkcultuur directe invloed heeft op verzuim, verloop, samenwerking, prestaties en het behoud van medewerkers. En daarmee verschuift cultuur langzaam van bijzaken naar de bestuurskamer.

Tegelijkertijd roept dat ook een belangrijke vraag op: hoe organiseer je sociale veiligheid dicht bij bestuur en strategie, zonder dat onafhankelijkheid, professionele afstand of ruimte voor kritische signalen onder druk komen te staan? Juist daar vraagt een gezonde werkcultuur om zorgvuldigheid, rolzuiverheid en professionals die vrij genoeg zijn om ook ongemakkelijke signalen zichtbaar te maken.

De opkomst van Culture Officers en Wellness Officers

Die beweging zie je binnen internationale organisaties al langer. Steeds vaker ontstaan functies als Culture Officer of Wellness Officer. Rollen die niet alleen draaien om vitaliteit of medewerkerstevredenheid, maar om iets veel fundamentelers: het gezond houden van de organisatie van binnenuit.

Onlangs sprak ik uitgebreid met Chief Wellness Officer Andreea Baciu (foto hierboven) over haar praktijkervaring binnen het succesvolle en beursgenoteerde tech- en AI-bedrijf UiPath, een organisatie met Europese roots die cultuur en employee wellbeing bewust benaderde als strategisch onderdeel van duurzame groei en behoud van talent. Wat mij vooral bijbleef, was dat cultuur daar niet werd behandeld als welzijnsproject, maar als directe randvoorwaarde voor groei, innovatie en het behouden van talent.

Zoals zij mooi zei: “Culture is not an HR initiative. It’s a business strategy.” En eigenlijk is dat precies waar de discussie in Nederland nu ook steeds meer over gaat.

Cultuur ontstaat niet op papier

Veel organisaties investeren inmiddels in PSA-beleid, vertrouwenspersonen, leiderschapstrainingen en medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Waardevolle stappen, absoluut. Maar tegelijkertijd zie ik in de praktijk dat verantwoordelijkheid voor sociale veiligheid en cultuur vaak versnipperd raakt tussen HR, leidinggevenden, preventie, vertrouwenspersonen en bestuur, waardoor dit essentiële thema soms een beetje “van iedereen” wordt, maar van niemand écht.

Cultuur ontstaat uiteindelijk niet op papier, maar in alledaags gedrag: in hoe leidinggevenden reageren onder druk, hoe teams omgaan met fouten en of medewerkers zich vrij voelen om zich uit te spreken. In hoeverre signalen serieus worden genomen en misschien nog wel het meest: in hoe goed organisaties wérkelijk kunnen luisteren.

Waarom mensen afhaken

Medewerkers verlaten organisaties zelden alleen vanwege het werk zelf. Vaak vertrekken ze omdat ze zich structureel niet gehoord, gezien of veilig voelen. Of omdat spanningen en frustraties te lang onder de oppervlakte blijven.

Dat zie ik ook terug in mijn werk als extern vertrouwenspersoon. Problemen ontstaan lang niet altijd door grote incidenten. Veel vaker gaat het om kleine signalen die te lang blijven liggen: gesprekken die niet gevoerd worden, irritaties die zich opstapelen of teams waarin mensen zich steeds minder verbonden voelen met elkaar en de organisatie.

Juist dáár zie ik ook de waarde van een extern vertrouwenspersoon: niet alleen als opvang ná een melding, maar ook als preventieve schakel in het vroeg signaleren van wat er onder de oppervlakte speelt, in goede samenwerking met HR en leidinggevenden.

De rekensom is eigenlijk vrij simpel

Voor organisaties die moeite hebben om talent te behouden, of waar veel verloop en verzuim speelt, blijkt investeren in sociale veiligheid, betrokkenheid en een gezonde werkcultuur vaak niet alleen een logischere, maar ook financieel aantrekkelijkere keuze. Zij maken die rekensom inmiddels heel bewust: investeren in cultuur en betrokkenheid blijkt simpelweg goedkoper dan voortdurend mensen vervangen, opnieuw inwerken en kennis weer moeten opbouwen.

Drie inzichten van Andreea Baciu, jarenlang een essentieel onderdeel van het succes van UiPath op het gebied van cultuur en employee wellbeing, die me uit ons gesprek vooral zijn bijgebleven:

• cultuur vraagt zichtbaar eigenaarschap vanuit leiderschap, waarbij medewerkers niet alleen gehoord willen worden, maar ook willen merken dat er daadwerkelijk iets met signalen gebeurt;
• alledaagse interacties en gewoontes bepalen uiteindelijk meer van de werkcultuur dan beleid op papier;
• investeren in cultuur, welzijn en behoud van medewerkers heeft zich bewezen als een logische, succesvolle en strategische businesskeuze.

De echte ontwikkeling zit in alledaags gedrag

De echte ontwikkeling zit wat mij betreft niet alleen in technieken of programma’s, maar in gedrag. In leiders die kunnen reflecteren op hun eigen handelen, ongemak niet direct wegduwen, maar ruimte maken voor eerlijke gesprekken zonder meteen in verdediging of controle te schieten.

Misschien begint cultuurverandering uiteindelijk wel bij iets veel kleiners dan grote strategieën of beleidsstukken: echt leren luisteren naar wat er speelt, ervaringen serieus nemen en er ook naar handelen, voordat mensen afhaken, uitvallen of vertrekken.

Want een gezonde werkcultuur is geen extraatje meer naast het echte werk. Het ís het echte werk. En juist daarom vraagt het om leiderschap, aandacht en professionals die signalen serieus nemen voordat problemen escaleren of mensen de verbinding met hun werk en organisatie verliezen.

Bronnen

Peter Drucker – “Culture eats strategy for breakfast.”
Amy Edmondson – onderzoek naar psychologische veiligheid en teamleren.
Bill George – True North leadership en authentiek leiderschap.
Gesprek met Andreea Baci over cultuur en welzijn binnen UiPath.
TNO NEA (Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden) over werkdruk, welzijn en psychosociale arbeidsbelasting in Nederland.